Una marca deportiva depende mucho del apego emocional que la gente tiene con ella…
PLANTEAMIENTO
MIGUEL ÁNGEL GIL MARÍN, el Consejero Delegado del ATLÉTICO DE MADRID, no hace parte de los ejecutivos que se encuentran en un callejón sin salida a la hora de hallar maneras para que su empresa crezca en la competida industria del fútbol. Es un convencido que las UNIDADES DE NEGOCIOS con actuación en el mundo del entretenimiento deberán reinventarse a cotidiano para lograr protagonismo en un mercado que vive del apego emocional que el consumidor (aficionado, hincha) tiene con la marca (equipo). Su percepción de los negocios se fundamenta en ‘que la clave del éxito está en la innovación operativa, es decir, no limitarse a una simple mejora continua, sino idear formas creativas para obrar con eficiencia en los nuevos escenarios competitivos de la economía sin fronteras’. Con esta dinámica de gerencia planificó con sus equipos de campo y oficina el objetivo de ubicar el club entre los grandes de Europa. En el documento que se dispone a leer, GIORGIO CAPIROSSI y RAMÓN CABALLERO, de DEPORTE & NEGOCIOS EUROPA, lo dirigen a este atractivo modelo de Planificación Estratégica que fundamenta toda la acción en las conexiones emocionales de la marca deportiva con sus millones de consumidores en y fuera de su mercado madre.
LA RECONSTRUCCIÓN DE LA MARCA
Las grandes marcas se mantienen por razones diversas– calidad, integridad, consistencia, confiabilidad, vitalidad — pero los especialistas de marketing precisan que son las conexiones emocionales entre el cliente y el producto que llevan a algunas marcas a cotas incluso más altas.
Las incontables derrotas durante numerosas temporadas valientemente disputadas por el ATLÉTICO transformó al equipo en un intrépido señor anónimo, un simpático aspirante que luchó como pudo hasta el último momento. Ese historial de casi victoria y derrota inevitablemente creó un tipo de respuesta diferente entre sus apasionados seguidores — una devoción de naturaleza religiosa, una compleja maraña de hilos unidos por un mismo espíritu familiar y de comunidad que trasciende la mera adoración del aficionado. El lado humano del equipo contribuyó a la grandeza y de paso se convirtió en un gran atributo para la marca.
Hasta la muerte de su presidente y máximo accionista, Jesús Gil y Gil, el 14 de mayo de 2004, la vida empresarial de la Sociedad Anónima Deportiva (SAD) era de los despachos judiciales y las primeras páginas de la prensa amarilla. La deuda se acercaba a los 364,8 millones de euros. Situación crítica que la firma evaluadora PRICEWATERHOUSECOOPERS, llegó a calificar como una empresa en quiebra sostenida en píe por los abonados. Al tocar fondo en el 2000, con el descenso a la Segunda División y los escándalos financieros rondando la casa, la salida era reinventar la gestión de la empresa con énfasis en un portafolio atractivo para la millonaria audiencia del equipo, que a pesar de los problemas, se mantenía fiel a la marca. Acudió a la sensibilidad del consumidor: los sentimientos también juegan. ¿Es posible aumentar el número de socios bajando de categoría? La respuesta de marketing fue sí. La base se incrementó y el Atlético sobrevivió.
El azaroso proceso de volver a la Primera División en medio de tantas dificultades económicas y con un consumidor maltratado por los directivos, era tortuoso. Los carteles en medios de comunicación y vallas publicitarias presentaban al buque insignia del Atlético, Kiko, rematando un balón en una posición acrobática, con un fondo en el que ardían llamas. Abajo, a píe de página, “un añito en el infierno”. Lo principal era retratar una Segunda división muy dura. Jugar en la división de Plata puede quemar a un club con la historia, afición y nombre. La campaña utilizó el fuego como elemento purificador de todo lo que había sufrido el equipo durante la temporada del descenso. Resaltaba la experiencia como algo positivo.
Al regresar a la Primera División, se enfrentó al futuro con la liberalización de su portafolio comercial adaptado a las tendencias del mercado desde la perspectiva de la explotación de los derechos de retransmisión por Internet, satélite y cable. Salir de la ‘quiebra’ y justificar su equilibrio costo – beneficio, dependería de una acción ejecutiva con PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. El marketing era el ‘arma’ fundamental de la estrategia, y sobre todo, de nuevos capitales acompañados de directivos con perfil para dirigir y gestionar un modelo económico, no de supervivencia, sino de resultados en y fuera del campo a largo plazo con la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA como fortaleza empresarial.
Aunque la empresa no ha podido superar la intromisión familiar Gil y Gil, la visión ejecutiva para adaptarla a los nuevos escenarios comerciales del producto fútbol, se nota. La respuesta de siete grandes inversores (seis multinacionales), es el eco del reinvento de marca. Así lo entiende KIA MOTORS, COCA COLA, NIKE, KYOCERA MITA, MAHAO, ASISA, CORTE INGLÉS, CAIXA y HUGO BOSS. En adición, unas 400 empresas componen el Club de negocios del ATLÉTICO DE MADRID, un programa diseñado sobre la base de las Relaciones Públicas, la Formación nacional e internacional y el Deporte. Cada inversor recibe el apoyo de la División Producto y Soluciones para sus actividades comerciales en el Estadio VICENTE CALDERÓN y ciudad deportiva de MAJADAHOND. La estrategia impulsa la imagen del cliente con vallas publicitarias, lonas en el césped, Sampling de productos, promociones en las distintas salas vip, eventos deportivos y musicales. Toda una infraestructura de Pack fútbol, Boxes Vip, Palco privados y grandes salas Vips al alcance del cliente.
Luego de la muerte de Jesús Gil y Gil, la empresa quedó al mando de su hijo Miguel Ángel (consejero delegado) y el hoy presidente Enrique Cerezo. Un tándem altamente productivo. Es el responsable del liderazgo del equipo de oficina que ubica a la marca deportiva como una de las de mejor dirección y gestión de negocios en el fútbol español durante los recientes cinco años. Pero todavía en deuda en los estadios.
Aunque el éxito financiero aún no rima con los resultados deportivos tanto en Liga como en las competencias europeas de la UEFA, el proceso avanza con sólidos criterios de planificación estratégica (Pensar por Anticipado). La marca transformó su vetusta estructura de un club de familia por una empresa asequible a los acelerados cambios de la economía global. Hizo uso del patrimonio más importante, su marca. Y la rediseñó con una agresiva política de marketing.
Más sobre este artículo y sobre la Industria deportiva en el principal proveedor global en español de información especializada sobre los movimientos comerciales de la industria y mercados del deporte: